紅杉美國合夥人：基金運營、孵化、創始人 如何適應不同階段的Pivot ？

來源：有新Newin

Alfred Lin 是美國紅杉的合夥人，在此之前也是一名連續創業者，先後在 Zappos 創始人 Tony Hsieh 創辦或參與的 LinkExhange（在线廣告）、Zappos（在线鞋服零售） 以及 Venture Frogs（孵化器） 擔任要職，前兩家先後以 2.65 億美元和 12 億美元賣給微軟和亞馬遜。

本月初，Alfred Lin 參與了海外媒體人 Erik Torenberg 的對話，Alfred 談到了 Sequoia 的文化和運營方式、Arc vs YC、決策框架 & 簡化決策、面對不確定性、領導力、不同階段創始人角色演變、如何適應這些變化以及對於生成式 AI 的看法，對於正有想法、正打算創業或者已經在創業的小夥伴來說都是非常精彩的對話。

全文如下，enjoy～

主持人 

首先，我想了解一下 Sequoia 的 DNA，有些公司能夠成功運營 10 年是很了不起的。但能夠優秀地運營 50 年的公司則非常罕見。給我們講講一些歷史，並解釋你們是如何做到如此出色的代際交替。 

Alfred Lin 

當 Don 決定將公司命名爲 Sequoia Capital 而不是 Valentine Capital 時，就爲我們所思考的東西設定了舞台，他想要建立的是一個長久持續的東西，這爲我們文化中最重要的一點奠定了基礎，即有時不按常規出牌並且極端專注於長期，我們文化的另一部分是我們持有並對立觀點的渴望。

我們經常在 Sequoia 討論擁有兩個相反的觀點，並同時保持這種對立，無論是個人表現與團隊合作，還是重復執行相同的事情與同時追求創新。這些都是我們思考的類型。

當然，我們對自己和我們合作的創始人的思考也很多，既要給予支持，同時也要求嚴格。同時，我認爲這種轉變是我經歷過的。無論是作爲一名運營者，因爲我曾在兩家由  Sequoia Capital 支持的公司工作，還是在內部，我現在已經在這裏工作了 13 年，我目睹了從 Don Valentine 到 Michael Moritz、Doug Leone、Jim Goetz 以及 Roelof Botha 的轉變，所有這些事情都發生在比許多外界人士看來更長的時間內。

主持人

讓我們更深入地探討一下公司的建設，因爲公司有時候是這種模糊不清、結構上不明確的，就像他們的運作方式和所有不同維度的軟實力所涉及的。您是如何培養自己的公司建設技能，或者在決定介入的領域和您能產生最大影響的地方做出選擇的呢？

Alfred Lin 

我認爲我們最近更關注的一件事是創新文化。在 2019 年，Pat Grady 和我主持了美國的非正式會議，Sequoia 的方式不僅僅是舉辦一個非正式會議，然後討論事情並回顧過去一年的事情，這是一個繁忙的會議，我們實際上給了大家作業，我們要求每個人在 2019 年寫一個商業計劃，預測 2030 年會是什么樣子。

回到長遠規劃，所以那是 2019 年的計劃，將在 2020 年實施，你認爲我們能在 10 年內完成什么？那就是一個商業計劃。除此之外，我們還要求人們就 2030 年的前景提出他們的看法，作爲預演和預先評估。而預先評估總是圍繞着自滿，所以那是我們最大的風險。

因此，如果自滿將是我們最大的風險，那么爲了對抗和克服自滿，確保你不會滿足於現狀，但同時你也必須繼續創新。因此，由於那次非正式會議，我們在過去 3～5 裏非常關注創新方面的很多事情。其中一個例子是我們啓動了 Arc 項目，我們還推出了 Sequoia Capital 基金，從某種意義上說，我們更早介入，我們更早出現，也留得更久，這都是因爲 Sequoia Capital 基金。

這是我們將繼續看到我們所做的事情，我們要找出方法，繼續幫助勇敢的人從想法階段就开始建立傳奇公司，從 Arc 一直到 IPO 甚至更遠，這就是 Sequoia Capital 基金的作用。主持人 這是一個很好的概述，我們很快就會討論到這兩個產品，我也喜歡 2030 這個表述，但首先讓我們回顧一下過去，以便了解這裏的背景。

主持人

我們談論了公司結構，討論了公司是如何構建的，我們和一些公司談過，比如和 16 z 以及他們龐大的基金，他們基本上是垂直基金，並且選擇專注於基金的集合，然後我們還和 Kleiner Perkins 談過，他們試圖在許多不同領域大舉發展，然後又回歸到基礎，用未來 10 年的視角來看待。

回顧過去 10 年也很有趣，當你想到 Sequoia 在 2012 年、2013 年的情況。您能談談公司目前的結構嗎？也許與我提到的一些例子相比，你們認爲哪種結構最能爲你們成功奠定基礎？在過去 10 年中，這種結構是如何演變的？

Alfred Lin 

早期階段的團隊比我 2010 年加入時稍大，所以今天，我認爲我們大約有 16 名投資人。那時，我們團隊大約有 12 名投資人，所以從某種意義上說，結構大致相同，我認爲這是故意的，因爲我們希望有一個小團隊的投資人專注於早期投資、增長階段投資，然後幫助我們的公司爲長期目標打造。

主持人

我們圍繞結構所做的就是增加。在公司建設方面。Arc 是一個公司建設項目，我們的許多運營人員、人才團隊、營銷團隊、合作夥伴團隊，他們正在幫助我們的公司進行公司建設，所以是的，我們在其他領域增加了團隊。但從某種意義上說，Sequoia 的結構在很長一段時間內幾乎沒有變化。主持人 管理的資產規模也顯著增加了，對嗎？

Alfred Lin

規模可能是一樣的，但規模已經大幅增加，我們在 Sequoia 並不真正追蹤 AUM，所以這是 VC 行業中每個人似乎都在關心的事情，我們只關心我們正在投資的基金規模，我們大約有一個 2 億美元的種子基金，我們大約有一個 7 到 8 億美元的風險基金，以及大約略低於 20 億美元，15 億美元的增長基金。

我們還有一個擴張基金，用於全球範圍內但尚未上市的公司，然後我們有 Sequoia Capital 基金，此外還有 Sequoia Capital 基金的最近增加，我們將 VC 分爲 C 輪和早期團隊的 VC ，但增長已從增長擴展到擴張。就這些。從業務和結構的角度來看，它並不復雜。

但這個想法是，能夠從想法到 IPO 甚至更遠的階段與創始人合作，所以我們可以從我們的種子基金中投資前種子和種子階段，我們可以從我們的風險基金中投資 A 輪，我們可以從我們的增長基金中投資 B 輪和 C 輪，用於我們有長期關系的非常精選的公司。

我們可能會在 IPO 前從我們的擴張基金中投資，然後對於 Sequoia Capital 基金，這些基金中的任何一個分配的股份都可以進入 Sequoia Capital 基金，因爲我們認爲這是一個我們想長期持有的公司，對於 Sequoia Capital 基金來說，我認爲從某種意義上來說，我們之前沒有考慮到這一點是一種犯罪。

我們沒有，我們沒有早些時候考慮到這一點，我的意思是，我們分配了這些股份，我們的 LP 就立即，他們中的大多數立即賣掉了這些股份。想象一下，如果你當時持有了 Google，而不是分配出去，而是持有到今天。想象一下，如果你持有了 Nvidia 到今天。

我認爲簡單的數學會是這樣的效果，我們在 1999 年向 Google 投資了大約 1100 萬美元，今天它可能值 1000 到 1100 億美元。這種復合增長是爲什么 Sequoia Capital 基金今天存在的原因，我們希望我們在公司上市時就擁有它。但對 Nvidia 也是如此，Nvidia 從 1993 年开始作爲一個種子投資，我認爲我們對公司的總投資最終是 400 萬美元，今天它的價值接近 600 億美元，所以並不是每家公司都會以同樣的方式復合增長。 

回到長期思考，我們在這裏談論的一件事是擁有長期的決策時間跨度。嘿，我們與那些在 10 年時間內可以將一個想法的種子轉化爲產品，然後變成一個公司的創始人合作，變成一個業務，變成一家可以成爲市場領導者、定義類別的公司，最終成爲一家傳奇公司。

如果在 10 年的時間跨度內實現，他們可以將一個想法的種子變成一個價值 10 億美元或 100 億美元的公司。如果讓他們在合適的人手中復合增長 30 年，你可以將其變成一家萬億美元公司，這就是 Nvidia、Apple 和 Google 發生的事情。主持人 這是一個很好的概述。

在資本方面，我想深入探討 Arc 和公司前期階段，因爲我對 YC 的商業模式感到驚嘆，這也激發了我創立 On Deck 的靈感，即 YC 如何擁有這種令人難以置信的商業模式，他們現在每年吸引超過 1000 家公司，他們獲得了 7% 以上的股份，而作爲交換，他們只需要幾個月的工作時間，你知道，YC 在一开始就幫助了 Airbnb，Sequoia 在後來的輪次中進行了投資，投入了更多的資本和工作，而 Sequoia 在這次投資中做得非常好，你領導了這次投資。

主持人

YC 也做得非常好，並且能夠用更少的工作做成數百上千家公司，這感覺像是一個令人難以置信的商業模式，我很好奇爲什么像 Sequoia 這樣的公司或其他擁有足夠好品牌的公司沒有更早直接競爭，我很好奇，一是你是否接受我對他們商業模式的評價，二是爲什么這種情況沒有更早發生？

Alfred Lin

這是一個有趣的問題，我想從更高的層面說，YC 爲創業生態系統做了很多，我並不羨慕他們想出了這個主意，我覺得，我們應該爲此鼓掌。

我們確實應該，我們與 YC 合作很多，因爲他們非常優秀，爲什么不與他們合作呢？所以我不認爲我們在特別是關於 Arc 和 YC 的方面與他們競爭，我們推出 Arc 並不是因爲我們認爲 YC 有更好的商業模式。事實上，我認爲 Arc 和 YC 在很多方面並不相似。

我們特別關注的是長期建設公司，我們試圖傳授我們在 Sequoia 過去 50 年所學到的最佳公司建設方式，所以我們的項目不是關於下一個季度，我們是關於下一個 10 年。

主持人

你能看到 Arc 如果現在每年是 10 家公司，能不能增長到每年 100 家公司？Arc 的未來可能是什么？

Alfred Lin

嗯，我認爲我們一年運行三次 Arc 期，一次在歐洲，兩次在美國，每期大約有 10 家公司，我無法想象它會擴大得更多，這不在我們的 DNA 中，我們想要擴大的是我們決定支持的公司的機會，而不是數量，所以擴大的是我們決定選擇這 10～12 家。每班大約有一打公司，我們想要擴大他們的潛力，而不是數量，這是一種不同的思考方式。

主持人

我們談論了公司，我們談論了 Arc，因爲在知道你是否成功方面，反饋循環是如此之長。你們用什么指標來衡量自己，以了解你們相對於最好的同行是否正在贏得勝利？或者作爲一家公司，你們特別關心並跟蹤哪些前瞻性指標，以確保你們是最好的？

在 5～10 年的末尾，你們會知道，你們會有一張你們決定合作的公司的成績單，包括我們投資了多少，然後分配的價值是多少。但在那之前，問題總是，你們看不看漲價？

Alfred Lin 

我們看，但我們對此高度打折，因爲我們看到了很多情況，其中漲價並沒有根據市場條件或公司在更長時間內的表現進行調整，所以我們並不真的看重那個。但我們確實關注公司的表現。每六個月，我們都會進行一次半年度投資組合回顧，我們會回顧我們投資組合中的每一家公司，不是那些已經上市並且分配了的公司，而是那些仍然存在於我們投資組合中的公司。

我們回顧他們告訴我們他們會做什么，並且衡量那些，這是一種看公司是否在正軌上的方式。這是關於公司建設的方面，但你特別詢問的是，如何拆分這個業務？這個業務有很多不同的部分，比如資源獲取。你是否在獲取正確機會方面做得很好，這些都是容易定義和衡量的，比如你關注了多少有趣的公司。

在你決定關注的所有有趣公司中，你選擇了哪一家，以及爲什么選擇，你的備忘錄或盡職調查有多清晰？你在幫助贊助人提出好問題、讓他們思考時，你做得有多好。

所以這並不一定是我作爲贊助人，我完全負責，我的合作夥伴也幫助我更清晰地看到這家公司的機會。你在盡職調查中如何幫助和協助選擇？你是否通過打電話給一些客戶和創始人的推薦，成爲一個好夥伴？

然後，一旦你選擇了，你就必須贏得它，這很容易衡量，我們作爲合夥人決定要進行這項投資，我們贏了還是沒贏？通常我們會贏，然後之後就是公司建設，我認爲公司建設的衡量就是我們剛才談論的，也就是投資組合回顧，看看公司的進展，你是否在董事會上發揮領導作用，改變那家公司的軌跡，我們與之合作的許多公司，我們判斷自己是否是創始人在有事情要討論時的第一個電話，衡量這些事情很容易，我們也衡量創始人的滿意度等，但非常簡單地說，你是否是第一個電話。

主持人 

在 GP 結構之外，當你考慮公司建設時，你們學到了什么，關於在哪裏可以獲得最大的投資回報，比如投資哪些平台服務或其他方面，而不是僅僅是個別合夥人做出投資決策，這些對創始人增加了最大的價值？

Alfred Lin 

創始人會告訴我們他們認爲哪些是有價值的，我們在外面不是很高調，但偶爾我們會說些什么。比如黑天鵝備忘錄就是在 Covid 封鎖前和我們從 Covid 中恢復出來時發出的。它是關於適應以持久。

因爲市場條件有點有趣。利率在非常快的速度上升，所以資本成本增加了。廉價資本已經消失，你需要改變你的投資姿態。

我們大聲發聲的情況很少，但我們不僅是對我們的創始人說話，我們也在對生態系統說我們認爲正確的事情。你會發現，偶爾我們會做出一些重大變化。Arc 兩年前推出。

因爲我們發現種子公司，我們一直在創新這個項目，它始於 Roelof Botha 推出的一項名爲 amp 的活動，實際上是針對後 A 輪公司的，我們共同教授公司建設，這樣如果我想引用我的合作夥伴之一的話，我只需讓我的合作夥伴上去談論它。如果我需要。

如果我想談論策略，只需讓 Botha 和他們談論策略，他喜歡談論策略。如果我想談論增長投資人會如何。考慮如何給你的公司估值，因爲你處於增長階段，只需讓帕特上去教授估值和他如何看待財務，我也可以做到，因爲我是前 CFO。但你只需考慮。每個人都有他們非常強的能力，並利用我們每位合作夥伴的能力，做他們最擅長的事情。 

隨着時間的推移，我們聽到的反饋是人們真正想要的是更早一點，不是針對已經有了 PMF，而是在 PMF 之後，我們創立了一個名爲“公司設計計劃”的東西，因爲我們投資的許多種子公司希望有這樣的計劃，但他們。希望更改，以便更早一點，然後我們將公司設計計劃更改爲 Arc。

因爲這是我們的創始人希望我們。去做的，所以我們不斷地提出新想法，但我們也在不斷迭代，所以我們在 Sequoia 有這樣一個概念，從想法到影響。很多人有想法卻沒有採取行動，所以你有一個想法就要採取行動，嘗試去實現，它不必是完美的，但是你採取行動，然後你迭代，使其達到高標准，符合我們的創始人的要求，最終你會從中獲得影響，所以它是這樣一個過程：想法、主動、迭代，然後影響。

主持人 

在這些維度上，有很多關鍵點，你可以專注或嘗試在那裏增加最大的價值，比如提出想法，幫助他們接觸客戶或介紹客戶，幫助他們在早期團隊招聘以將產品推向市場，幫助他們籌集資金，我假設你們在所有維度上都提供幫助。但你們有發現一些，有些關鍵點或者甜蜜點，你認爲投資人可以提供最大的價值，而其他方面，嘿，創始團隊應該真正負責這些事情，投資人不應過於關注？或者你是如何看待初創企業需要的不同事物，以及投資人應該在哪裏提供最大的價值？

Alfred Lin 

我們考慮的一件事是團隊間的平衡。如果你看看 Airbnb，Brian、Jonathan，他們非常不同，但彼此互補，所以我們尋找非凡的團隊，但有時候非凡的團隊並不完全平衡，你需要在這裏或那裏或其他地方填補，所以我認爲從定制的角度來看你能提供什么幫助是很重要的。

我們通常喜歡給人們框架，展示其他公司可能是如何做的，但然後他們必須自己去做這項工作，所以你可以教人們如何招聘以及其他公司做了什么，但他們需要親自實踐，所以也許這就是我們劃线的地方。

主持人 

我想回到你幾年前與合作夥伴們談論 2030 年的對話，你提到了那次非正式會議的一些收獲，比如你們啓動了 Arc，你們投資了早期階段，也投資了晚期階段的資本基金。你認爲在 2030 年， VC 可能會有什么不同？就像你說的 Sequoia 在過去 10 年裏在結構上並沒有太大不同。你認爲從現在起 10 年後會很相似嗎？也許還有一些像 Arc 和資本基金這樣的大產品，因爲幾年前有這樣一個想法，即 VC 將進化，變得更加數據驅動，或有新類型的產品或新類型的平台，而不僅僅是過去幾十年裏看起來的那樣，你對 VC 未來的發展有何看法？

Alfred Lin 

你應該期待這個行業始終如此。在幾乎任何行業和任何業務中都是這樣，存在一些真理，它們不會消失，所以在某種意義上它不會改變，然後你不斷地創新，因爲感興趣的投資領域在變化，找到新投資的方式也在變化，但在創新方面，你的工作是不斷地弄清楚什么新想法是你需要繼續保持在前沿的。

一件始終需要考慮的事情就是要對客戶保持關注，我們在 Sequoia 有一句話，首先是客戶癡迷，然後才是關注競爭對手，然後我們從亞馬遜那裏學到了一些。貝索斯總是談論我們只聽從我們的客戶，這不完全正確。他確實有一個基准測試小組，所以他知道他的競爭對手在做什么。但真的，如果你聽從你的客戶，他們會告訴你他們想要什么。做到這一點是工作的一半。另一半工作是代表你的客戶發明。

主持人 

我們談論了公司战略，但當然，公司战略與合夥人战略是同義的。談談如何成爲今天的 Sequoia 合夥人。隨着時間的推移，這是如何變化的，以及它可能與其他公司有何不同？我聽說 Sequoia 的合夥人被形容爲石冷殺手，是積極意義上的，我很好奇你是如何看待這種獨特的 Sequoia 合夥人的。

Alfred Lin

嗯，我的合作夥伴 Pat Grady 喜歡用“高度競爭力與一顆金心”這個術語，我認爲這很好地概括了我們對自己以及我們對創始人的要求，那就是既支持又要求嚴格。

我認爲這些詞是非常有意的選擇，因爲高度競爭意味着他們是有動力的人，他們每天都去健身房，每天都鍛煉，但他們不是競爭對手。

競爭意味着你會上場並嘗試投籃，高度競爭部分是，時鐘只剩三秒，好的，你會嘗試投籃嗎？有多少人會想，算了，時鐘只剩三秒，我不知道能不能投中，我不會嘗試。那時，有一些人會嘗試，然後有些人會投籃，然後接下來的問題是，你能投中嗎？你不可能每次都投中，但你全場比賽的勝算是多少？還有三秒鐘，你仍然非常專注於確保你得到球，嘗試投籃並投中，然後第二部分。

有一顆赤子之心，我認爲如果你不在乎，你無法做這項工作。你得關心你的創始人，你得關心公司。你得關心它的員工。當你關心最終結果時，一切都會變得更容易，而且不是關於錢，不是關於 IPO，不是關於賺到的錢，而是關於你幫助建造了以前不存在的東西這個事實。

我們支持的許多創始人开始他們的公司，是因爲他們看到了世界上的一個問題。他們想去解決它，我們想幫助他們解決它，我們想和他們一起改變世界，我認爲這就是我們在合作夥伴中尋找的，所以，可以這樣想，如果你在這個行業工作 20～30 年，你將在職業生涯中嘗試大約 30～60 次。

主持人 

那些空缺是什么？你用哪些創始人的名字來填補這些空缺？你用哪些公司的名字來填補這些空缺？你對此感到滿意嗎？你在意嗎？你在意決定哪些名字來填充每個空格嗎？

Alfred Lin 

我認爲對於想成爲優秀創始人的人來說，專注於自己的手藝是很重要的，如果你想在 Sequoia 取得成功，你也需要專注於你的手藝。而這裏的手藝涉及資源獲取、選擇和公司建設，涵蓋所有這些維度。並不是每個人在加入時都能勾選所有這些項目，但愿意從合作夥伴那裏學習，愿意利用合作夥伴的資源，因爲我們認爲自己是作爲一個團隊取勝的，我們通過相互協助進行資源獲取、選擇和公司建設，共同取勝。

回到一些例子，我們爲什么使用 Arc？因爲每個人都可能在他們的特殊領域中有很好的教學能力。有些特定領域我就不擅長。在 Airbnb 和 Doordash，如果沒有 Bill Corn，我不知道我們是否能爲這些公司的每個階段找到最佳的工程副總裁和 CTO。正是因爲我利用了我的合作夥伴 Bill，我才能幫助 Tony 和 Brian 爲他們當時的公司階段選擇最佳的 CTO。

我從合作夥伴那裏得到了很多關於公司建設的問題，因爲他們閱讀了備忘錄，並提出了非常重要的問題。這些問題在董事會會議上成爲了首要議題。

這使我能夠與 Doordash、Airbnb 和其他地方的創始人一起專注於這些問題，所以，我們喜歡的是，將不同的人聚集在一起。

我們喜歡的是，讓他們作爲一個團隊聚集在一起，能夠審視一個問題，在這個案例中是評估一家公司。或者在投資組合評估中，評估該公司的表現，從 360 度的角度進行觀察，有些人會從財務的角度看問題，有些人會從運營的角度，有些人會從銷售的角度，有些人會從產品的角度，我們可以從 360 度的視角來審視問題，我們經常告訴我們支持的創始人，如果你得到我們中的任何一個人，你就得到了我們所有人。這和許多基金和公司的運作方式非常不同。

主持人 

我很好奇，既然你們從早期到晚期都涉獵，爲什么不考慮孵化階段？我們一般聽到 Calacanis 談論關於孵化的十億美元創造基金，我很好奇你對 VC 公司孵化公司的看法，你如何看待 Square？

Alfred Lin 

但我們的辦公室裏也孵化過一些公司，我相信 Palo Alto 很大程度上是在 Sequoia 孵化的，YouTube 在成爲一個想法時就在 Sequoia 的辦公室工作了很長一段時間，我們會看到我們稱之爲“行動中的企業家”，我們不喜歡 EIR（駐場企業家）這個詞，因爲我們不喜歡“駐場”這個詞，所以我們偶爾會在 Sequoia 有“行動中的企業家”。

所以，在這裏也有一定程度的孵化，這目前還不是我們的重點，我還想指出，孵化有兩種類型，一種是部分是你的想法，部分是某個創始人的想法，你們一起在做，我們喜歡這種形式的孵化，而不是我們想出了想法，然後僱傭某人成爲那家公司的 CEO，我認爲後者的成功率較低，因爲如果你是真正的創始人，它是你的想法，除非你全身心投入，沒有人能像你一樣理解你的愿景。如果你是那個想出想法的人。

主持人 

這是一個很好的區分，我們談論了你們正在進行的一些轉變。在確定基金策略時，你們會多大程度上考慮宏觀因素？我們看到 Founders Fund 因爲宏觀形勢減少了基金規模。當然，你們總是會告訴創業者，偉大的公司可以在任何市場中建立。但就你們作爲一個基金的運作方式而言，宏觀形勢如何決定並影響策略或決策？

Alfred Lin 

回答這個問題有非常簡單的方法。就宏觀而言，我們不是宏觀經濟學家，所以我們盡量不過多地糾結於宏觀，我們有關於基金規模的非常簡單的看法，比如，我們即將啓動一個新的種子基金，我們認爲在接下來的兩到三年中會進行多少次投資？每家公司的平均投資額是多少？

我們認爲投資這些公司將需要多少資金？這是一個乘法問題，所以並不復雜。關於宏觀，我會說，如果你是爲長期建設的，每一家公司，每一位關心他們想法的創始人，都會开始他們的公司，他們不會在乎。現在他們不會在乎。一個熱愛解決問題的創始人不會因爲較高的利率而停下來。

他們不會因爲獲得資本的難度略有增加而停止。在好時機是否有更多的公司成立，但也許公司的成立是由遊客驅動的。真正愿意在困難時期堅持下去的真正創始人的數量，不確定會有多大變化。

如果它確實基於市場條件發生變化，要意識到如果你是爲長期建設的，你在思考幾十年的時間範圍，你將面臨。一些困難時期，一些瘋狂時期，你必須自己挖掘出這兩個極端，無論是非常熱鬧的時期還是非常冷靜的時期。你必須弄清楚，並且最好在你想开始的時候就开始。

主持人 

我聽到這樣的抱怨，對於那些想要謹慎、有挑战性和節制的人來說，基本上就是在泡沫前你賺最多的錢，所以如果你太早退出，你就會錯過賺大錢的機會，所以時機很重要，太早就和太晚一樣糟糕，就像是在節制或撤回方面。

Alfred Lin 

如果你無法判斷何時太熱或太冷，或者太早或太晚，那就每年持續投資，這一直是 Sequoia 的策略。讓人震驚的總是，Airbnb 是在全球金融危機期間成立的，或者這家公司是在 .com 泡沫破滅時成立的，Google 是在 1998 到 1999 年的熱門時期成立的，所以，始終有創辦公司的好時機。因此，無論是從啓動基金的角度，還是從投資的角度，都要小心。對於創始人來說，准備好了就开始。

主持人 

完全同意。多年前，我們舉辦了一個晚宴，討論下一個偉大的平台，我一直覺得很有趣的是，當我們進入一種新的平台轉變時，某些平台轉變中，很多價值都歸於初創公司，在互聯網時代，出現了多家萬億美元公司。而有些平台轉變，則是在老牌公司和初創公司之間分配，有些甚至更多歸於老牌公司。在移動領域，我們得到了一些偉大的公司，比如你們投資的 Doordash、Instacart 和其他公司，比如 Snap 和 Uber。但這些公司還不是萬億美元公司。它們似乎並沒有像互聯網時代那樣創造同等的價值，我很好奇你是否同意這種表述，以及當我們考慮下一個平台轉變，如人工智能。 

Alfred Lin 

我是個樂觀主義者，所以我認爲每個 10 年都會有公司被創造出來，這些公司會變得非常偉大。順便說一下，你用的萬億美元這個數字，好像現在是預期中的，但 10 年前我們還不談論萬億美元的公司，對吧？所以我不認爲那時有人認爲萬億美元的公司是可能的。

那么，一種思考方式是，也許市場有正向的漂移。事物自然會變得越來越大，所以，當我們認爲 1000 億美元是一個大數字時，萬億美元成爲了一個要打破的數字，現在我們已經打破了萬億美元，有幾家公司是萬億美元公司，所有 1000 億和 100 億美元的公司可能會想，嗯，這是可能的，所以我要繼續建設，我認爲回到關於持久的評論，部分原因是創始人和管理團隊以及他們的雄心規模，我的合夥人 Roelof Botha 喜歡談論你的雄心規模是什么，你會滿足於達到 100 億美元或 1000 億美元的公司嗎？如果你滿意，那么公司就开始停滯不前，或者每當你達到某個裏程碑時，你是否會擴大你的雄心規模？

我認爲今天被認爲是萬億美元公司的公司之間的區別就是，它們不斷地發展他們的愿景、使命和雄心規模。這並不是說一個產品就能讓公司達到萬億美元的價值，他們必須不斷地重新發明。別忘了 Nvidia 是從一個遊戲卡开始的，然後被稱爲 GPU。很長一段時間我們不知道 GPU 除了圖形和特效之外還有什么用途，然後它被用於不同類型的計算。Jensen 現在談論的是加速計算，而不是圖形，所以他已經幾次重新發明了公司，Google、Microsoft 和 Apple 也是如此。記得它原來叫 Apple Computers，他們去掉了“Computers”這部分。

主持人 

說得好，就像是四分鐘英裏，一旦有人達到萬億美元的標記，現在整整一代公司就認爲其他事情也是可能的。

Alfred Lin 

我還想指出的是，至少在我成長的時代，大多數公司只有第一幕，他們有一個業務做得非常好，他們在第二幕上掙扎，在第二幕被發現之前，股東會。告訴他們停止第二幕的工作，他們過於關注短期盈利，聽從了公开市場股東的意見，然後他們只有第一幕，他們停止了對第二幕的投資，無論出於什么原因，我們決定，我要感謝那些決定這在技術領域不會成爲現實的創始人，所以你想到亞馬遜，我曾是亞馬遜的學生，因爲我在 Zappos 工作過。

他們從書籍开始，很長一段時間人們還是把他們看作是一家書店，但他們不斷擴大他們的。類別，但直到 10 年後，人們才开始談論“一切商店”。他們一开始擴展類別時就在打造“一切商店”。有些人認爲這不是正確的策略，但那是一種類別擴展的策略，然後他們在途中發現了 AWS，因爲他們自己需要這個產品，然後他們決定，等一下，讓我們。不僅在亞馬遜內部銷售，而且在亞馬遜之外銷售。

因此他們有了明確的第二幕。今天在技術領域取得成就的許多公司都有多個篇章。這是成爲一匹獨角獸或最終成爲萬億美元公司的能力之間的區別。

主持人

最後，我們將聚焦於領導力以及你如何爲創始人提供支持，我在准備這次採訪時事先和合夥人 Danny 談了談，她提到你不僅是一位優秀的投資人，還是一位出色的人員領導者，你的風格非常優雅。你主動給予他人贊譽，將聚光燈投向他人，同時也超越了你對他人的期望。沒人能比你更努力工作，我很好奇你是如何看待你的領導風格，它是如何培養和隨着時間的推移而演變的。

Alfred Lin 

我的領導風格並不復雜。這也是 Sequoia 很多人的領導風格。Sequoia 的領導者被稱爲高級管家。你的任務是確保你離开時這個地方比你找到它時更好。這就是非常簡單的，所以我的工作是讓其他人成功，我的工作是讓其他人擁有最好的成績單。

他們可以這樣做，所以我深信僕人式領導，我認爲這是最好的領導方式，我應該，我會以身作則。大多數 Sequoia 的人都喜歡這種方式，因爲他們也以這種方式領導。他們認爲這是我們建立的文化，Rolloff 是服務式領袖，Pat Gradys 也是。

我不認爲我們是這樣的，我認爲 Sequoia 的領導層中的每個人都始終以這種方式看待他們的領導角色，我，然後我發現這對與創始人互動特別有幫助，因爲這是他們的公司，我在董事會會議上，也許我對這個特定問題了解更多，但大多數時候他們比我更了解問題，我比創始人更了解的情況很少，因爲他們每天都在解決這個問題，他們思考着。全天候，所以我可以幫助的方式是通過向他們提問好問題，成爲他們的拍檔，幫助他們澄清思路，進行介紹。但歸根結底，是他們讓事情發生的，所以。自然而然地要給予他們對所取得的成就的贊揚，我。沒有做什么。

主持人 

當你說話時，我想到了也許是最近歷史上兩家最偉大的公司，或許是 Sequoia 和 Founders Fund。似乎風格如此不同，創始人基金，我們有 Trey 加入，還有其他人也加入了。你會看到像 Delian 和 Mike、Salana 和 Trey 這樣的人在公开場合爭論或對某些事情產生分歧。而對於 Sequoia 合夥人來說，似乎是無法想象的，我認爲這表明了創始人基金強調人們做自己的事情並爲此慶祝，而 Sequoia 似乎更統一的傳播風格，每個人都有自己的技能，他們爲之付出了努力，但似乎更加統一，我很好奇你是否認爲這種區別，對區別的描述是否與你產生共鳴。這只是一種風格上的不同，還是在組織設計方面存在一些差異，值得了解？你如何看待這個問題。

Alfred Lin 

這是對我們自己的真實呈現，部分原因是。你擁有的品牌會吸引你想要招募的人，如果你選擇了符合你品牌和文化的人，你只會得到那些強化這一部分的人，我們必須明確地決定，當我們想要尋找一個文化與我們現在稍有不同或擁有我們所需要的技能的人時，我們要去找一個擁有那種技能的人，所以在 Sequoia，我們對一些事情非常謹慎，因爲我認爲這很重要，我只是想明確一點，這不是一個 "和睦共處 "的地方，因爲每個人。

主持人 

你們都是殺手。

Alfred Lin 

我也是這么想的，但我們的思維方式不一樣，我們有分歧，我們談論它們。但一旦我們決定了，我們非常果斷，一旦我們做出決定，它就是這樣，如果你必須使用亞馬遜的說法，就是 "不同意但承諾 "，在 Sequoia，承諾的一部分非常高。

主持人 

嗯，Doug 在節目上說過，像他和 Michael 一樣，常常意見不合，他們不是最好的朋友，對吧？他們讓對方變得更好。

Alfred Lin 

但你會聽到 Michael 和 Doug 在外界做出決定後，基本上說的是同樣的話。這在某種程度上對每一代 Sequoia 都成立，你可以決定也許一個好的方式來，表示那是你想要的是制作香腸，還是不要？也許這就是 Sequoia 和其他公司之間的文化差異，我們不太談論外部的制香腸過程，我們內部一直在談論這些事情，我們一直在辯論，這是我們磨練自己的想法以及我們要推出的東西的方式，這是我們將要辯論的文化，直到我們決定要推出某些東西，但我們並不推出很多新東西，我們不做很多新的投資。

所以，當我們決定投資時，當我們決定投資像 Arc 或 Discord 這樣的項目時，或者黑天鵝備忘錄，我們會將所有的精力都投入到那個特定的項目中，會有很多例子，每年，每周，我們都會提出新的想法和創新。主持人 說得好，我想以一些“Alfredisms”或者你一直在思考的想法來結束，其中一個是“決策的時間跨度”，這是你與一些創始人分享的一個記憶，當你談論這個想法背後的原因時，“決策的時間跨度”是我一直在思考的東西。

如果你看一個組織。你會發現有人們擁有不同的決策時間跨度。如果有些人專注於本周需要完成的任務，那么經理們 —— 如果你是個體貢獻者，你會專注於今天或本周需要完成的任務；如果你是經理，你會考慮下個季度，因爲你有季度審查；如果你是領導，你是高級副總裁或CEO，你會考慮季度，但你主要是考慮一年，我是否能夠完成一年，然後是多年。

我學到的一件事是，如果你擴大你的決策時間跨度，你可以想象一個更長的時間範圍內的世界，這對於幫助你思考、保持耐心並專注於長期發展非常有幫助，這也是爲什么我一直覺得作爲 Sequoia 的一員是非常一致的，因爲這個地方總是思考長期發展和什么將會長久存在，我們努力幫助我們的創始人不僅僅考慮下一天或下一個季度。是的，這些事情總是重要的，以確保你的季度業績和執行，但他們需要思考未來 10 年他們將創造什么。

主持人 

讓我們談談你寫過的另一份備忘錄，即創始人的角色以及隨着時間的推移它們是如何演變的？

Alfred Lin 

當你解开這個問題，關於創始人需要做的事情，我最喜歡的部分是他們要扮演許多不同的角色，當只有他們和一個想法的時候，他們是創作者，他們試圖創造一些之前不存在的東西，然後他們創造了這個東西，然後他們必須成爲運營者，然後，從那裏开始，他們成爲了經理，然後，再接下來，他們成爲了領導。

隨着時間的推移，他們會在這些角色之間切換。關於創始人我寫的備忘錄，我有這個每周的東西，我決定整理起來，就是“星期天的思考，我在想什么”。你要思考創始人需要扮演創作者、運營者、經理和領導的角色，他們不斷地在這些角色之間切換。

所以在早期，他們專注於調整產品，尋找產品市場適配度，然後他們關注客戶的需求以及當產品市場適配度找到後，他們會將所有的精力投入到如何推向市場的問題上。在這個階段，他們只關注客戶需求，並且成爲創作者，創造一些之前不存在的東西，然後他們必須成爲世界級的運營者。一旦他們有了一個有效的產品，他們會努力銷售，他們會優化產品中的所有內容以及他們的市場推廣，我們應該有多少銷售人員？回本周期是多少？如何提高產品的轉化率？因此，他們只是在不同領域的技術專家。

大多數時候，他們必須從自己做這份工作开始，因爲周圍沒有其他人，然後他們會僱用某人來報告，讓他們來做，但他們必須自己做運營工作一段時間。他們做對了，他們意識到唯一能夠擴展規模的方法就是成爲一個真正優秀的經理，這涉及到我們將以多快的速度前進，我們將在哪裏投資以及卓越的定義是什么，所有這些都是關於管理的，關鍵是找到合適的人，並投入時間、精力和努力來產出他們期望的結果，最後，當這個過程已經开始時，他們會決定，嘿，這個方法有效，但我需要打破一些東西，我需要再次成爲領導。

然後。找出下一個層次，創建另一個愿景或使命，使人們能夠增加他們的雄心和野心的規模。他們在這些角色之間輪換，然後有一位創始人給我回信說，這真的很有趣，因爲他們實際上必須決定在开會之前要戴哪頂不同的帽子。如果他們要去一個產品頭腦風暴會議，他們會戴上創作者的帽子，如果他們要去周常業務審查會議，他們會戴上運營者的帽子，如果他們要討論人才战略，他們會戴上經理的帽子，我們需要從明年开始多少人，以及如何確保我們從我們的員工中獲得最大的價值？我們如何確保他們學習並發展成爲他們公司最好的員工？然後當他們在全員大會上談論愿景和鼓舞士氣時，他們會戴上領導的帽子。

另一位創始人提到，我是一個領導，我必須一直是一個領導，這可能是真的，而我已經決定不擅長的角色，所以我必須僱傭別人來擔任那些角色，創始人必須扮演的角色真的很多，這真的很有趣。

主持人

在某種程度上，這有點像“讓你到這裏的東西不會讓你到達那裏”，因爲你必須在某個階段改變你的操作方式，並意識到什么時候改變思維方式是正確的時機。

Alfred Lin 

讓你到這裏的東西不會讓你到達那裏是一個很棒的說法，我認爲更好的說法是，你需要不斷地創造自己，你將不得不不斷地改變這個創始人的生活。最能表達這個思想的說法來自理查德·費曼，他說，你沒有義務保持與一年前、一個月前甚至一天前相同的人，你必須不斷地創造自己或持續不斷地創造自己。

主持人

我很喜歡這個說法。讓我們在這個話題上結束，決策在不確定性下。你有什么建議？

Alfred Lin 

不確定性下的決策是我在大學最喜歡的課程之一，我本來是一個純數學專業，後來變成了應用數學專業，我喜歡應用數學的其中一個原因就是我上了一門關於不確定性下決策的課。

我們學到的概念非常有趣，有一天我突然站起來，走到我的論文導師那裏問他，我們學的所有這些東西是否真的有用，結果發現在許多不同的方式中，它們一直在被廣泛使用，我學到的一些東西今天在AI中有一些應用，我們使用的一些東西是在電子表格中表達的。但無論你如何在不確定性下做決策，你都必須理解生活是路徑依賴性的，你今天所做的決定將影響你的未來，所以重要的是盡力做出最好的決策，認真對待它。還有一些人被不確定性所困擾，他們永遠無法找到正確的模型，無法決定。

所以這是一件重要的事情，你必須在盡力做出最佳決策和執行之間取得平衡。你可能在決策框架方面是正確的，但不執行它，你在分析上是正確的並不重要，我認爲決策不確定性的迷人之處在於它可以被分解成非常簡單的事情。成功的概率是多少？獎勵的大小是多少？你承擔的風險是什么？

如果你把事情分解成這三個方面，它就非常簡單了。一個AI算法，我們現在一直談論生成式 AI，所有這個算法在做的就是嘗試預測下一個字符，因爲如果你能預測下一個字符，那么你就能預測下一個詞。如果你能預測下一個詞，你就能預測下一個句子。你可以預測下一個句子，你就能預測下一個段落。因此，在不確定性下的決策框架都可以簡化成非常簡單的事情，成功的概率是多少？獎勵的大小是多少？你承擔的風險是什么？

無論你如何決策，你都必須理解生活是路徑依賴性的，今天的決定將影響你的未來，所以做出盡力做出最好的決策是很重要的，但也要去執行它。有些人被不確定性所困擾，他們永遠無法找到正確的模型，無法做出決策。

因此，你必須在盡力做出最佳決策和執行之間取得平衡。你可能在決策框架方面是正確的，但不執行它，你在分析上是正確的並不重要，我認爲決策不確定性的迷人之處在於它可以被分解成非常簡單的事情。成功的概率是多少？獎勵的大小是多少？你承擔的風險是什么？

無論你如何決策，你都必須理解生活是路徑依賴性的，今天的決定將影響你的未來，所以做出盡力做出最好的決策是很重要的，但也要去執行它。有些人被不確定性所困擾，他們永遠無法找到正確的模型，無法做出決策，所以這是一件重要的事情，你必須在盡力做出最佳決策和執行之間取得平衡。你可能在決策框架方面是正確的，但不執行它，你在分析上是正確的並不重要。如果你只把事情分解成這三個要素，它就非常簡單，我們現在一直在談論生成式 AI，所有這個算法在做的就是試圖預測下一個字符，因爲如果你能預測下一個字符，那么你就能預測下一個詞。如果你能預測下一個詞，你就能預測下一個句子。你可以預測下一個句子，你就能預測下一個段落。因此，在不確定性下的決策框架都可以簡化成非常簡單的事情。成功的概率是多少？獎勵的大小是多少？你承擔的風險是什么？

我們現在一直在談論生成式 AI，所有這個算法在做的就是試圖預測下一個字符。如果你能預測下一個字符，那么你就能預測下一個詞；如果你能預測下一個詞，你就能預測下一個句子；你可以預測下一個句子，你就能預測下一個段落。

因此，在不確定性下的決策框架都可以簡化成非常簡單的事情。成功的概率是多少？獎勵的大小是多少？你承擔的風險是什么？現在是否應該減速？如果風險不那么大，是否可以加速？如何降低摔倒的概率，如果摔倒，後果會多嚴重？

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